Le planning est un objet social
On croit produire un calendrier. On produit surtout un accord entre des gens qui n'ont pas le même intérêt à la vérité.
Un planning ne se trompe presque jamais en additionnant. Il se trompe bien avant, au moment où quelqu’un décide qu’une tâche durera trois semaines. Le reste n’est que de l’arithmétique appliquée à une hypothèse fausse, et l’arithmétique, elle, ne se plaint jamais.
C’est pour cette raison qu’un planning en retard ne se répare pas en recalculant. On le recalcule pourtant, souvent, et il se retrouve en retard une seconde fois.
L’erreur n’est pas dans l’outil
En 1979, Kahneman et Tversky décrivent un biais qui porte aujourd’hui le nom de planning fallacy : nous estimons la durée d’une tâche en imaginant comment elle va se dérouler, et cette manière d’estimer produit des prévisions systématiquement optimistes. Systématiquement, c’est-à-dire pas au hasard : toujours dans le même sens.
Le détail qui devrait déranger tout le monde, c’est que le biais résiste à l’expérience. Une personne qui a vu dix projets déraper continue d’estimer le onzième comme si les dix précédents avaient été des accidents. Elle sait, en général, que les projets dérapent. Elle ne le sait pas pour le sien.
Bent Flyvbjerg a mesuré ce que cela coûte sur des grands travaux : environ 44,7 % de dépassement moyen sur les coûts de construction ferroviaire, 33,8 % sur les ponts et tunnels, 20,4 % sur les routes. Et pour les prévisions de fréquentation ferroviaire, l’écart moyen atteint -51,4 %, avec 84 % des projets qui se trompent de plus de vingt points. Ce ne sont pas des projets mal gérés par des amateurs. Ce sont des projets d’État, planifiés par des bureaux d’études, contrôlés par des financeurs.
Aucune de ces organisations ne manquait de logiciel.
Ce qui a réellement changé la donne
La réponse qui a fonctionné n’est pas un meilleur outil de calcul. C’est le reference class forecasting : on cesse de demander combien de temps prendra ce projet, et on regarde combien de temps ont pris les projets comparables. On remplace une opinion sur l’avenir par une distribution observée sur le passé.
L’idée a quitté le papier en 2004, quand le ministère des transports britannique et le Trésor ont décidé d’en faire une méthode d’évaluation, avec un premier cas documenté sur la ligne de tramway d’Édimbourg, en octobre de la même année.
Notez le déplacement, parce que c’est là que tout se joue. La question n’est plus combien de temps vous faut-il, adressée à quelqu’un. Elle devient combien de temps cela a-t-il pris, adressée à des données. La méthode ne rend pas les gens meilleurs en estimation. Elle leur retire l’estimation des mains.
Le vrai sujet, c’est qui répond
C’est ici que le planning cesse d’être un exercice technique.
Quand on demande une durée à quelqu’un, on ne recueille pas une mesure. On recueille une position, prise par une personne qui a un intérêt dans la réponse. Un chef de lot annonce la durée qu’il pourra défendre en réunion, pas celle qu’il croit vraie. Un fournisseur annonce celle qui lui permet de rester dans la consultation. Une direction annonce celle qui tient dans l’exercice budgétaire. Chacun est honnête. Chacun répond à une autre question que celle qu’on croit poser.
Un planning est donc un document politique avant d’être un document technique. Il enregistre un rapport de forces à une date donnée. Et comme tout accord, il ne vaut que par la manière dont il a été obtenu.
C’est pour cela qu’un planning construit seul, dans un bureau, par la personne la plus compétente de l’équipe, tient moins bien qu’un planning médiocre construit à six autour d’une table. Le second est moins juste. Il est plus tenu.
Trois pratiques qui n’exigent pas d’être un mégaprojet
On n’a pas besoin d’une base de données de mille projets pour appliquer le principe.
Constituer sa propre classe de référence. Vos douze dernières interventions du même type sont une classe de référence. Leur durée réelle, pas celle qui était prévue. Douze points valent infiniment mieux que zéro, et personne d’autre que vous ne les collectera.
Faire estimer par ceux qui exécutent, en atelier, ensemble. Non pas parce que leur estimation sera meilleure, elle ne le sera pas, mais parce qu’une durée annoncée devant les autres engage autrement qu’une durée saisie dans une cellule. Le fichier n’est pas le travail. Il en est la trace.
Séparer explicitement la durée de la marge. Quand les deux sont mélangées, chacun ajoute la sienne en secret et personne ne sait plus de combien on dispose réellement. Une marge cachée est une marge dépensée.
Le test
Prenez une tâche au hasard dans votre planning. Demandez à trois personnes concernées ce qu’elle signifie, et à quoi on reconnaîtra qu’elle est terminée.
Si vous obtenez trois réponses différentes, vous ne tenez pas un planning. Vous tenez une intention partagée par personne, mise en forme par un logiciel qui ne pouvait pas le savoir.