Le BTP planifie encore comme en 1958

La méthode du chemin critique date de 1957. Le PERT, de 1958. Le diagramme de Gantt est antérieur à la Première Guerre mondiale. Ouvrez le planning d’un chantier aujourd’hui : vous y trouverez les trois, dans un logiciel qui n’existait pas il y a dix ans.

Ce n’est pas un scandale en soi. Une méthode qui dure soixante-dix ans a probablement quelque chose de juste. Le problème est ailleurs : personne ne l’a rouverte depuis, et l’écart entre ce qu’elle suppose et ce qu’est devenu un chantier ne cesse de grandir.

Le chiffre qui devrait poser question

Le McKinsey Global Institute a mesuré, en février 2017, la croissance de la productivité du travail dans la construction : environ 1 % par an sur deux décennies. Sur la même période, l’économie mondiale progresse de 2,8 % et l’industrie manufacturière de 3,6 %.

Un facteur trois et demi par rapport à l’industrie, entretenu pendant vingt ans. Cet écart ne s’explique ni par la difficulté du métier, qui n’a pas changé, ni par le manque d’outils, qui ont été achetés massivement.

Ce que la méthode suppose

Le CPM et le PERT sont nés dans un contexte très précis : un grand programme, un donneur d’ordre unique, un périmètre défini à l’avance, et des tâches dont la durée peut être estimée parce que le même geste a déjà été fait ailleurs. C’était le cas de la maintenance d’une usine chimique, et de la construction d’un sous-marin.

Un chantier de bâtiment aujourd’hui, c’est autre chose : quinze à quarante entreprises qui ne se sont jamais vues, contractuellement liées non pas entre elles mais chacune au maître d’ouvrage, avec des périmètres qui se recouvrent aux interfaces, et un programme qui évolue pendant l’exécution.

La méthode calcule parfaitement une séquence. Elle ne dit rien de ce qui bloque réellement un chantier : qui attend quoi de qui, et qui a intérêt à ce que l’attente ne se voie pas.

Le vrai blocage n’est pas technique, il est contractuel

C’est le point que les logiciels ne peuvent pas résoudre, parce qu’il n’est pas dans leur périmètre.

Quand un lot prend du retard, le sujet cesse d’être un sujet de planification à l’instant où il devient un sujet de pénalité. À partir de là, personne n’a intérêt à documenter la cause réelle. Chacun protège sa position. Le planning continue d’être mis à jour, il devient simplement une pièce du dossier plutôt qu’un instrument de pilotage.

Un outil qui recalcule plus vite un chemin critique n’a aucune prise sur cette mécanique. Il produit un chemin critique plus juste dans un jeu où personne ne cherche la justesse.

Ce qui a réellement bougé, quand ça a bougé

Les progrès observés dans la construction ne viennent pas des outils de planification. Ils viennent de trois déplacements, et les trois touchent au partage du risque plutôt qu’au calcul.

Sortir de l’atelier temporaire. Préfabriquer, c’est ramener une partie du travail dans un lieu où l’industrie a déjà fait ses gains : répétition, conditions stables, mesure.

Faire estimer par ceux qui exécutent, ensemble. Ce n’est pas une innovation logicielle, c’est un déplacement de qui répond à la question de la durée. Le sujet est développé dans Le planning est un objet social.

Aligner les contrats sur le résultat commun plutôt que sur la performance de chaque lot. C’est la partie la plus difficile, et la seule qui attaque la cause.

Le chiffre de productivité cité plus haut est lui-même remonté jusqu’à sa source dans l’index des chiffres, avec ce qu’il ne dit pas.

L’objection

« Le BTP est un secteur fragmenté, ce n’est comparable à aucune industrie. » C’est vrai, et c’est précisément l’argument. La fragmentation n’est pas une fatalité géologique : c’est un choix d’organisation, reconduit à chaque opération, qui a des raisons économiques réelles.

Mais tant qu’on la traite comme une donnée du problème, on continuera d’acheter des outils pour résoudre ce qui n’est pas un problème d’outil. Ce qui, accessoirement, explique assez bien un point de productivité par an.